“市场销售部负责全公司各个产品的市场营销，目前很多的老底子都还是李大海时期的形成的习惯，用的是大区负责制度。我们的销售员把全国市场分成几大块区，由不同的小组负责不同块区的经销商。像是一些重要的大区如华东华南，在小组之下还要分出一组二组分开负责重要的市场。
这样的划分方面一方面是不平等，比如西南省份的员工业绩因为市场容量的缘故，天生就比东南沿海少，这就会造成很多人都想去好的小组，市场部内小山头严重。
再一方面就是不利于产品推广和业绩考核。我们现在的产品包括了电子词典、电话、寻呼机，未来还会有小灵通、MP3以及手机，同时还有VCD产品，虽然是子公司有独立一套人手来负责，但使用的还是公司的销售网络。各种产品交汇在其中，难免就会分出个优劣。
不同产品的市场情况不尽相同，销售数量和利润水平更是差别很大。这就不可避免的会出现电子词典卖的好，利润高，销售员们就会重视，拿电子词典当亲儿子。却不愿意把精力多分在如电话机这样主要靠走量，利润相对较薄的产品之上。
因为考核是不分产品类型的，主要看销量和利润率，这就导致了上述情况的出现。毕竟谁会和提成过不去，尤其是费了力还不一定能落好。长此下来，启航电子的市场开发就出现了跛脚的情况，很多地方的市场我们只是做了个夹生饭，并没有做透做熟。经销代理也只对我们的某一种产品感兴趣，对我们品牌的整体建设很不利。
除此之外，我们还有一套直营店体系，直营店用的又是另一套考核体系，显得很繁琐。当然，直营店除了销售之外，还承担着品牌展示和售后服务的功能，自然另当别论，但就市场销售本身这一块来说，也不是没有问题。这一块我同样考虑是否将店面经营和市场销售加以区分，不能想现在这样都混在一起。”
杨帆认真的思考了一番后点了点头，不得不说高小川在这个问题上琢磨了很多。他虽然是一直在做生产工作，但是当年在中关村市场上倒货练摊练就的市场销售敏感性并没有退化，反而因为这几年掌握全局，视野更加广阔了。
虽然思路还不太成熟，尤其是对自营店体系的考虑还需要再琢磨琢磨，但这也让杨帆很欣慰。一个愿意积极思考发现问题，并且不怕得罪人，勇于任事的总经理是启航需要的。
如果高小川能在启航电子这个平台上崭露头角，那杨帆还会有更大的空间供其发挥。这一点上杨帆从来都是发愁人才不够用，他可不会担心下属太优秀会让他这个老板怎样怎样。
就问，再优秀的人才，能看得穿未来么？
“你想怎么改？”杨帆问。
高小川闻言心下一喜，老板的态度起码是不反对。这他心中就有谱了，只要有杨帆的支持，那再有阻力他也敢去尝试。
“我有两种思路，一个思路是干脆把市场部拆解了，将市场人员分散到咱们的各个产品团队中去，然后按照产品分类，实施事业部制度，将考核指标直接与产品挂钩，这样有利于我们垂直管理。
另一个则是重新设计一套考核指标，不能只以销售额和利润率做标尺，需要更加全面的考虑到地区差异和产品的市场增长率，鼓励的导向应该是积极任事努力创新做出成绩的人，而不是躺在功劳簿上吃老本的。所以把现有人员进行一次轮岗也是必要的手段。
杨董，我个人倾向于第一种，按照产品的脉络去梳理市场，员工的绩效既看同比也看环比。这样才能更加客观的反应员工的能力和尽职程度。这也可以有效的避免员工挑肥拣瘦的情绪，解决市场部山头林立，甚至有些不太听使唤的问题。
当然，我也考虑过调整的负面影响，新的规则肯定会触动一些人的既得利益者。我可能会被骂，被诽谤。甚至可能会给公司的市场销售工作造成一阵子的混乱，会有人离职不干，会有人带走客户资源。但我初步了解的情况来看，变要不不变好，早变要比晚变好。只有让公司的组织结构更加适应市场，才能让企业长久发展。”
杨帆点了点头，高小川说的一些问题虽然没有讲透，给当事人留了一些面子，但杨帆还是知道的。从米国回国回来以后，就有一些牢骚似真似假的传到他耳朵里。而市场部那边以公司功臣自称，甚至宣称没有市场部的人风里来雨里去，一瓶一瓶的酒往下灌公司早死了。市场部养活了全公司这样的言论。
要说这也算是这个时代的特色，无论老板还是百姓，都十分迷恋市场营销的魅力，沉醉在市场营销手段带来的成功和喜悦当中。又有多少人能保持清醒？保健品行业已经倒下了，VCD将是下一个。过渡的迷信市场营销就是一条不归路，产品才是根本。
搞事业部制倒也不是不行，但要实施到什么程度需要再认真考虑一下。杨帆觉得每一种制度都有其优势，也同样有缺陷。决定采用哪种制度最主要还是要能够公司发展战略相匹配。
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